Perencanaan Kapasitas
KATA PENGANTAR
Puji syukur
Alhamdulillah kami panjatkan ke hadirat Tuhan Yang Maha Esa atas karunia serta hidayah-Nya,
sehingga kami bisa menyelesaikan makalah ini. Makalah ini merupakan salah satu
tugas yang diberikan oleh dosen pengampu mata kuliah Manajemen Operasi. Makalah ini membahas tentang “PERENCANAAN KAPASITAS”.
Tersusunnya
makalah ini tidak terlepas dari bantuan beberapa pihak, oleh karena itu kami
mengucapkan terimakasih kepada dosen Manajemen Operasi kami, yaitu Drs. Sugiono,MSIE dan Drs. Bambang Munas Dwiyanto, S.E. serta rekan-rekan yang
telah membantu hingga tersusunnya makalah ini.
Kami menyadari
bahwa makalah ini masih mempunyai banyak kekurangan, oleh karena itu kami
mengharapkan kritik dan saran untuk perbaikan makalah ini. Semoga apa yang kami
sampaikan dalam makalh ini dapat menambah pengetahuan dan bermanfaat bagi siapa
saja yang membacanya.
Penyusun,
Semarang,
Oktober 2012
|
DAFTAR
ISI
Halaman
Judul ……………………………………..................................... i
Kata
Pengantar ................................................................................................ ii
Daftar
isi
.......................................................................................................... iii
Bab
I : Pendahuluan
I. Latar belakang ................................................................................ 1
I. Latar belakang ................................................................................ 1
II. Rumusan masalah ……….……………..……………………….... 1
III. Tujuan penulisan ……….………………………………………. 2
Bab
II : Pembahasan
A. Pengertian Kapasitas dan Kapasitas Desain
Efektif .....................
3
B. Kapasitas dan Strategi ………....................................................... 6
C. Pertimbangan
Kapasitas ................................................................ 6
D.
Mengelola Permintaan ............................................................ 8
E.
Perencanaan Kapasitas ................................................................. 10
F.
Analisis Titik Impas ……………………………………………….. 12
G. Menerapkan Pohon Keputusan Pada
Keputusan Kapasitas........... 15
H. Menerapkan Analisis Investasi
..................................................... 18
Bab
III : Penutup
Simpulan dan
Saran .......................................................................
22
Daftar Pustaka
......………………….……………………….........
23
|
BAB I
PENDAHULUAN
I.
Latar
Belakang
Seiring dengan meningkatnya persaingan,
dalam mencapai tujuan utama yaitu memperoleh keuntungan. Perusahaan adanya
pengharapam akan berumur panjang dan selalu berkembang mencapai kemajuanyang
paling maksimal. Oleh karena itu semua perusahaan di tuntut untuk selalu dpat
memenuhi semua kebutuhan konsumen sesuai dengan bidang usahanya masing-masing
terutama dalam hal kualitas baranng yang baik serta waktu penyelesaian produksi
yang cepat.
Dalam
usaha untuk memenuhi kebutuhan konsumennya tersebut, sering kali
perusahaan di hadapkan oleh berbagai masalah seperti terbatasnya faktor-faktor
produksi. Untuk itu faktor-faktor produksi itu harus di kelola melalui manajemen
perusahaan yang baik yaitu perencanaan,pengorganisasian, pelaksanaan, dan
pengawasan.Sehingga dalam suatu produksi di butuhkan keperhatian terhadap
ketersediaan kapasitas yang ada. Perencanaan kapasitas di anggap sebagai suatu
hal yang penting dalam menentukan kapasitas yang harus di butuhkan dalam suatu
perusahaan tersebut.
II.
Rumusan
Masalah
Adapun rumusan masalah dari latar
belakang di atas yaitu sebagai berikut:
1. Apa
yang dimaksud dengan perencanaan kapasitas ?
2. Apa
saja hal-hal yang harus dipertimbangan dalam kapasitas ?
3. Apa
saja alat yang dibutuhkan untuk menentukan keputusan kapasitas?
|
III. Tujuan
Adapun
maksud dan tujuan dari penyusunan makalah ini selain untuk memenuhi salah satu
tugas dari mata kuliah ilmu alamiah dasar, tapi juga bertujuan diantaranya
untuk :
1.
Memahami perencanaan kapasitas.
2.
Memahami pentingnya perencanaan
kapasitas bagi suatu perusahaan.
3.
Memahami analisi-analisis
yang terdapat dalam keputusan perencanaan.
|
BAB II
PEMBAHASAN
A.
PENGERTIAN KAPASITAS DAN KAPASITAS DISAIN EFEKTIF
Kapasitas (capacity) adalah hasil produksi (throughtphut),
atau jumlah unit yang dapat ditahan, diterima, disimpan, atau diproduksi oleh
sebuah fasilitas dalam suatu periode waktu tertentu. Kapasitas mempengaruhi
sebagian besar biaya tetap. Kapasitas juga menentukan apakah permintaan dapat
dipenuhi, atau apakah fasilitas yang ada akan berlebih. Jika fasilitas terlalu
besar, sebagian fasilitas akan mengenggur dan akan terdapat biaya tambahan yang
dibebankan pada produk yang ada atau pelanggan. Jika fasilitas terlalu kecil,
pelanggan bahkan pasar keseluruhan akan hilang. Oleh karena itu, penetapan
ukuran fasilitas sangat menentukan
tujuan pencapaian tingkat utilitas tinggi dan tingkat pengembalian
investasi tinggi
Kapasitas
adalah kemampuan pembatas dari unit produksi untuk berproduksi dalam waktu
tertentu, dan biasanya dinyatakan dalam bentuk keluaran (output) per
satuan waktu. Pengertian kapasitas ini harus dilihat dari tiga perspektif agar
lebih jelas, yaitu:
·
Kapasitas
Desain: Menunjukkan output maksimum pada kondisi ideal dimana tidak ada produk yang
rusak atau cacat, hanya untuk perawatan yang rutin.
·
Kapasitas
Efektif: Menunjukkan output maksimum pada tingkat operasi tertentu. Pada
umumnya kapasitas efektif lebih rendah dari pada kapasitas desain. Kapasitas efektif
sering kali lebih rendah daripada kapasitas desain karena fasilitas yang ada
mungkin telah didesain untuk versi produk sebelumnya atau bauran produk yang
berbeda daripada yang sekarang sedang diproduksi.
·
Kapasitas
Aktual: Menunjukkan output nyata yang dapat dihasilkan oleh fasilitas
produksi. Kapasitas aktual
sedapat mungkin harus diusahakan sama dengan kapasitas efektif.
|
Perencanaan
kapasitas dapat dilihat dari tiga horizon waktu :
·
Kapasitas jangka
panjang (lebih dari 1 tahun) merupakan sebuah fungsi penambahan fasilitas dan
peralatan yang memilki lead time panjang.
·
Kapasitas jangka
menengah (3 hingga 18 bulan) Hal ini merupakan tugas perencanaan keseluruhan.
Dapat berupa ditambahkan peralatan,
karyawan dan jumlah shift, dapat pula dilakukan subkontrak, dan dapat juga
menggunakan persediaan.
·
Kapasitas jangka
pendek (biasanya hingga 3 bulan) perhatian utama terletak pada penjadwalan
tugas, penjadwalan karyawan dan pengalokasian mesin. Sangat sulit untuk mengubah kapasitas jangka
pendek, sehingga biasanya digunakan kapasitas yang sudah ada.
Jenis Perencanaan Menurut Horizon Waktu
|
|
Mengubah Kapasitas
|
Menggunakan Kapasitas
|
|
Perencanaan Jangka Panjang
|
Menambah fasilitas
Menambah peralatan yang memiliki lead time panjang
|
*
|
|
Perencanaan Jangka menengah
|
Subkontrak
Menambah peralatan
Menambah shift
|
Menambah karyawan
Menambah atau menggunakan persediaan
|
|
Perencanaan Jangka Pendek
|
*
|
Penjadwalan tugas
Penjadwalan karyawan
Penjadwalan mesin
|
* Terdapat pilihan
yang sangat terbatas
|
Dua
pengukuran kinerja sistem biasanya bermanfaat yaitu Utilisasi dan Efisiensi. Utilisasi adalah persentase kapasitas desain yang sesungguhnya telah
dicapai. Efisiensi adalah persentasi kapasitas efektif
yang sesungguhnya telah dicapai. Bagaimana fasilitas digunakan dan dikelola
akan menentukan sulit tidaknya mencapai 100% efisiensi. Manajer operasi cenderung dievaluasi pada
tingkat efisiensinya.
Kunci
peningkatan efisiensi sering terdapat dalam perbaikan permasalahan kualitas dan
dalam penjadwalan, pelatihan, dan pemeliharaan yang efektif. Utilisasi dapat dihitung sebagai berikut :
|
Output Aktual
Utilitas =
------------------------------
Kapasitas desain
|
|
Output Aktual
Efisiensi
= ----------------------------
Kapasitas efektif
|
|
B.
KAPASITAS DAN STRATEGI
Keuntungan
secara terus-menerus didapatkan dari pembentukkan keunggulan bersaing, bukan
hanya dari tingkat pengembalian keuangan yang baik pada proses tertentu. Keputusan kapasitas harus dipadukan ke dalam
misi dan strategi organisasi. Investasi
tidak dibuat sebagai pengeluaran tersendiri, tetapi sebagai bagian dari rencana
yang terpadu yang dapat menempatkan perusahaan dalam posisi yang
menguntungkan. Pertanyaan yang harus
ditanyakan adalah “Apakah investasi ini pada akhirnya akan memikat pelanggan?”
dan “Keunggulan bersaing apakah yang didapatkan (seperti fleksibilitas proses,
kecepatan pengantaran, peningkatan kualitas dan lainnya)?”
Kesepuluh keputusan
MO begitu juga elemen organisasi lain terpengaruh oleh adanya perubahan
kapasitas. Perubahan kapasitas akan
berdampak pada penjualan dan arus kas, begitu juga kualitas, rantai pasokan (suply chain), sumber daya manusia, dan
pemeliharaan.
C.
PERTIMBANGAN KAPASITAS
Keuntungan
secara terus menerus diperoleh dari pembentukan keunggulan bersaing,bukan hanya
dari tingkat pengembalian keuangan yang
baik pada proses tertentu. Keputusan kapasitas haruslah dipadukan kedalam misi
dan strategi organisasi. Investasi tidak
dibuat sebagai pengeluaran tersendiri, tetapi sebagai bagian dari rencana
terpadu yang dapat menempatkan perusahaan dalam posisi menguntungkan. Pertimbangan strategi sebagai tambahan
integrasi yang ketat antara strategi dan investasi, terdapat empat
hal yang harus dipertimbangkan, yaitu :
a. Peramalan
demand yang akurat,
|
b. Memahami
peningkatan teknologi dan kapasitas
Jumlah alternatif
padasaat awal mungkin besar, tetapi begitu volume produksi
ditentukan, keputusan teknologi juga
ditentukan oleh analisis biaya, sumber daya yang digunakan, kualitas dan kehandalan. Review seperti ini biasanya
mengurangi alternatif teknologi yang ada menjadi lebih
sedikit. Teknologi dapat menentukan kenaikan kapasitas. Manajer operasi memegang
tanggung jawab atas teknologi dan peningkatan kapasitas.
c. Menemukan
level operasi optimum (volume)
Menentukan teknologi dan kapasitas seringkali menentukan
ukuran optimal fasilitas, Kebanyakan bisnis memiliki ukuran optimal, paling tidak
ditemukannya satu model bisnis baru.
d. Dibuat untuk perubahan
Dalam dunia yang cepat berubah, perubahan tidak
dapat dihindarkan. Oleh karena itu, manajer operasi membuat
fleksibilitas dalam peralatan dan fasilitas. Mereka mengevaluasi
sensitivitas keputusan dengan menguji beberapa proyeksi pendapatan pada kedua
sisi bagian atas maupun bagian bawah resiko. Bangunan dan peralatan dapat
didesain untuk mengakomodasi perubahan produk, bauran produk, dan proses di
masa yang akan datang.
Alih – alih mengelola kapasitas secara strategis, manajer
dapat mengelola permintaan secara taktis.
|
D.
MENGELOLA PERMINTAAN
Walaupun terdapat peramalan yang baik dan fasilitas yang
dibangun sesuai dengan peramalan tersebut, dapat terjadi ketidakcocokan antara
permintaan aktual dan kapasitas yang tersedia.
Ketidakcocokan ini dapat berarti permintaan melebihi kapasitas atau kapasitas
melebihi permintaan. Perusahaan dapat
memiliki beberapa pilihan:
·
Permintaan melebihi
kapasitas
Jika permintaan melebihi kapasitas, perusahaan dapat
membatasi permintaan dengan menaikkan harga, membuat penjadwalan dengan lead
time yang panjang, dan mengurangi bisnis dengan keuntungan marginal. Walaupun demikian, karena fasilitas yang
tidak mencukupi ini mengurangi keuntungan di bawah yang mungkin dapat dicapai,
solusi jangka panjang biasanya dilakukan dengan cara meningkatkan kapasitas.
·
Kapasitas melebihi
permintaan
Jika kapasitas melebihi permintaan, perusahaan mungkin
menginginkan untuk merangsang permintaan melalui pengurangan harga atau
pemasaran yang agresif, atau mungkin menyesuaikan diri terhadap pasar melalui
perubahan produk.
·
Penyesuaian pada
permintaan musiman
Sebuah pola permintaan musiman atau siklus permintaan
merupakan tantangan yang lain pada kapasitas.
Dalam beberapa kasus, manajemen merasa terbantu jika dapat menawarkan
produk dengan pola permintaan yang saling melengkapi – yaitu, produk-produk
dimana satu jenis memiliki permintaan tinggi dan jenis lain memiliki permintaan
rendah.
Contoh
: Perusahaan menambahkan sebuah lini produk mobil salju agar pada saat winter
tiba penjualan terhadap produknya tetap bertahan.
|
Taktik untuk menyesuaikan kapasitas dengan permintaan :
1. Mengubah staf yang ada (menambah atau mengurangi jumlah
karyawan)
2. Menyesuaikan peralatan dan proses, meliputi pembelian
mesin tambahan atau menjual atau menyewakan peralatan yang ada
3. Memperbaiki metode untuk meningkatkan hasil produksi
4. Mendesain ulang produk untuk meningkatkan hasil produksi
5. Menambahkan fleksibilitas proses untuk memenuhi
preferensi produk yang berubah secara lebih baik
6. Menutup pabrik
Manajemen permintaan bertanggung jawab untuk mendistribusikan
kapasitas untuk memastikan bahwa layanan penting tidak terpengaruh, atau
setidaknya untuk meminimalkan dampak pada mereka. Untuk melakukan tugas
ini secara efisien penting bahwa manajemen kapasitas menyadari prioritas bisnis pelanggan dan dapat
bertindak sesuai. Namun, manajemen permintaan jangka menengah hingga jangka panjang adalah tugas
yang kurang penting. Peningkatan kapasitas selalu memerlukan biaya, dan
seringkali hal ini tidak perlu. Kapasitas pemantauan benar memungkinkan
untuk mengidentifikasi kelemahan atau hambatan dalam infrastruktur TI dan
menilai apakah mungkin untuk mendistribusikan beban kerja dalam jangka panjang
dalam rangka untuk menawarkan layanan berkualitas tinggi tanpa meningkatkan
kapasitas.
|
E.
PERENCANAAN KAPASITAS
Menentukan
kebutuhan kapasitas masa depan bisa menjadi prosedur yang rumit, yang sebagian
besar didasarkan pada permintaan di masa yang akan datang. Jika permintaan barang dan jasa dapat
diramalkan dengan tingkat ketepatan yang memadai, maka penentuan kebutuhan
kapasitas dapat langsung dilakukan.
Penentuan
kapasitas biasanya membutuhkan dua tahap, yaitu :
1.
Tahap pertama,
permintaan masa depan diramalkan dengan model tradisional
2.
Tahap kedua,
peramalan ini digunakan untuk menentukan kebutuhan kapasitas serta peningkatkan
ukuran untuk setiap penambahan kapasitas.
Yang menarik, pertumbuhan permintaan
biasanya terjadi secara bertahap dalam unit yang kecil, dimana penambahan
kapasitas biasanya terjadi secara serentak dan dalam unit yang besar. Pertentangan ini sering menyulitkan perluasan
kapasitas.
|
Pendekatan Pada Perluasan Kapasitas
Sumber : Heizer, 2006
|
F.
ANALISA TITIK IMPAS
Analisis
titik impas merupakan alat penentu untuk menetapkan kapasitas yang harus
dimiliki oleh sebuah fasilitas untuk mendapatkan keuntungan. Tujuan analisis titik impas adalah untuk
menemukan sebuah titik, dalam satuan mata uang dan unit, di mana biaya sama
dengan keuntungan. Titik inilah yang
disebut sebagai titik impas. Perusahaan
harus beroperasi di atas tingkat ini untuk mencapai keuntungan.
Biaya
tetap adalah biaya yang tetap ada walaupun tidak ada satu unit pun yang
diproduksi. Contohnya adalah penyusutan,
pajak, utang, dan pembayaran hipotek. Biaya variable adalah biaya yang
bervariasi sesuai dengan banyaknya unit yang diproduksi. Kontribusi adalah perbedaan antara harga jual
dan biaya variable. Fungsi pendapatan
adalah fungsi yang meningkat sesuai dengan meningkatnya harga jual setiap unit.
Asumsi. Sejumlah
asumsi mendasari model dasar titik impas ini.
Perhatikan gambar berikut ini :
|
Biaya
dan pendapatan ditunjukkan sebagai garis lurus, keduanya digambarkan meningkat
secara linier-yalni dalam proporsi langsung dengan jumlah unit yang
diproduksi. Walaupun demikian, baik
biaya tetap maupun biaya variable tidak harus selalu membentuk garis lurus. Sebagai contoh : biaya tetap berubah di saat
semakin banyak peralatan modal atau ruang gudang yang digunakan; biaya tenaga
kerja berubah sesuai dengan waktu lembur atau pada saat pekerja terlatih yang
dipekerjakan; fungsi pendapatan dapat berubah sejalan dengan adanya
factor-faktor seperti diskon penjualan.
Dua pendekatan yang digunakan dalam analisis titik impas.
1.
Pendekatan grafik (seperti pada gambar diatas)
2.
Pendekatan aljabar
·
Kasus Produk Tunggal
Titik impas dalam dollar dihitung sebagai berikut :
Fixed cost
BEP = ---------------------
1 – (V/P)
Titik impas dalam unit :
Fixed cost
BEP = ---------------------
P – V
Keterangan :
BEP = titik impas,
V = biaya variabel,
P = harga jual.
|
·
Kasus Multiproduk
Hampir semua perusahaan, mulai dari perusahaan manufaktur
hingga restoran (bahkan restoran cepat saji) memiliki beragam penawaran. Setiap penawarn dapat memiliki harga jual dan
biaya variable yang berbeda. Dengan
memanfaatkan analisis titik impas maka persamaan diubah untuk mencerminkan
proporsi penjualan untuk setiap produk.
Hal ini dilakukan dengan memberikan bobot pada kontribusi setiap produk
pada proporsi penjualan.
Formula analisis titik impas menjadi :
Fixed cost
BEP$ = --------------------------------------
∑[ (1 – Vi/Pi) x (Wi)]
Keterangan :
BEP$ = titik impas dalam dollar,
V = biaya variabel per unit,
P = harga per unit,
F = biaya tetap,
W = presentase setiap produk dari total penjualan dalam
dollar,
i = setiap produk.
Contoh :
Informasi untuk Le Bistro, sebuah rumah makan Prancis,
adalah sebagai berikut. Biaya tetap
adalah $ 3,500 per bulan
|
|
Produk
|
Harga
|
Biaya
Variabel
|
Forecast
sales (unit)
|
|
Roti isi daging
|
$ 2.95
|
$ 1.25
|
7.000
|
|
Minuman ringan
|
0.80
|
0.30
|
7.000
|
|
Kentang panggang
|
1.55
|
0.47
|
5.000
|
|
The
|
0.75
|
0.25
|
5.000
|
|
Salad
|
2.85
|
1.00
|
3.000
|
Dengan beragam penawaran ini, analisis titik impas
dilakukan seperti pada kasus produk tunggal, kecuali pada perhitungan
multiproduk, diberikan pembobotan produk berdasarkan proporsinya pada total penjualan.
G.
MENERAPKAN POHON KEPUTUSAN PADA KEPUTUSAN KAPASITAS
Pengambilan
keputusan merupakan unsur penting dalam manajemen operasional. Untuk mengambil
atau membuat keputusan perencanaan kapasitas yang sukses terhadap permintaan
yang tidak pasti, maka diperlukan pohon keputusan. Jadi, pohon keputusan
dikembangkan untuk membantu para manajer membuat serangkaian yang melibatkan
peristiwa ketidakpastian.
Pohon
keputusan (decision tree) merupakan
sebuah tampilan grafis proses keputusan yang mengindikasikan alternatif
keputusan yang ada, kondisi alami dan peluangnya, serta imbalan bagi setiap
kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alami.
|
Menganalisis masalah menggunakan pohon keputusan mencakup
lima langkah, yaitu:
1. Mendefinisikan
masalah
2. Menggambar
pohon keputusan
3. Menentukan
peluang bagi kondisi alami
4. Memperkirakan
imbalan bagi setiap kombinasi alternatif keputusan dan kondisi alami yang
mungkin
5. Menyelesaikan
masalah dengan menghitung EMV bagi setiap titik kondisi alami. Hal ini
dilakukan dengan mengerjakannya dari belakang ke depan (backward), yaitu memulai dari sisi kanan pohon terus menuju ke
titik keputusan di sebelah kirinya.
Contoh Kasus
Southern
Hospital Supplies, sebuah perusahaan pembuat baju seragam rumah sakit sedang
mempertimbangkan untuk menambah kapasitasnya.
Pendekatan:
Alternatif utama yang tersedia adalah tidak melakukan apa-apa, membangun sebuah
pabrik kecil, sebuah pabrik ukuran sedang, atau sebuah pabrik ukuran besar. Fasilitas
baru ini akan memproduksi baju seragam jenis baru, dan saat ini kemampuan pasar
atau kemampuan potensial produk belum diketahui. Jika sebuah pabrik besar
dibangun dan terdapat pasar yang menguntungkan, diperkirakan akan memperoleh
laba sebesar $100.000 , sedangkan saat pasar tidak menguntungkan akan
menghasilkan kerugian sebesar $90.000. Jika dibangun sebuah pabrik ukuran
sedang akan menghasilkan laba $60.000 dengan kondisi pasar yang menguntungkan,
sedangkan pada kondisi pasar yang tidak menguntungkan akan menghasilkan
kerugian $10.000. Di sisi lain, sebuah pabrik kecil akan menghasilkan laba
$40.000 pada kondisi pasar yang menguntungkan dan hanya merugi sebesar $5.000
saat pasar tidak menguntungkan. Tentu saja selalu ada pilihan untuk tidak
melakukan apa pun.
|
Solusi:
Buatlah pohon keputusan dan hitunglah EMV untuk setiap cabang.
• EMV
(pabrik besar) = (0,4)($100.000) + (0,6)(-$90.000) = -$14.000
• EMV
(pabrik sedang) = (0,4)($60.000) + (0,6)(-$10.000) = $18.000
• EMV
(pabrik kecil) = (0,4)($40.000) + (0,6)(-$5.000) = $13.000
• EMV
(tidak melakukan apa-apa) = $0
Berdasarkan kriteria EMV, Southern
harus membangun pabrik berukuran sedang.
|
H. MENERAPKAN
ANALISIS INVESTASI TERHADAP INVESTASI YANG DIPACU STRATEGI
Manajer
operasi merupakan pihak yang bertanggung jawab untuk return on investment
(EOI). Dimana manajer harus memilih dari beragam pilihan keuangan juga
alternatif
kapasitas dan proses yang tersedia. Analisisnya harus menunjukkan investasi
modal, biaya variable, dan arus uang, begitu juga net present value.
Net Present Value
Net
Present Value adalah cara menentukan nilai yang terpotong dari penerimaan kas
di masa depan.
Rumus Present Value
|
P:
present value
F:
future value
i
: tingkat suku bunga
N
: jumlah tahun
Selain
menghitung secara manual bisa juga kita melihat table yang sudah di sediakan.
|
·
Menentukan
Net Present value dari penerimaan masa depan dengan nilai yang setara
Investasi yang menghasilkan
sedretan nilai uang yang sama dan seragam untuk menetapkan nilai sekarang dari
sejumlah uang di masa depan yang dinamakan sebuah anuitas
Rumus
:
|
S
: nilai sekarang dari serangkaian penerimaan tahunan yang seragam
R
: penerimaan yang di terima dengan jumlah yang sama setiap tahun anuitas
X
: sebuah faktor yang terdapat dalam
table atau dapat di hitung dengan
rumus 1/(1+i)n
Contoh
soal:
Medical
Clinic berniat untuk berinvestasi pada sebuah peralatan kesehatan baru yang
canggih . Alat ini akan menghasilkan pendapatan $ 7000 per tahun selama 5
tahun.
Berapakah
present value arus uang ini? Asumsikan tingkat suku bunga 6 % ?
R=
$7000 (4,212)= $29.484
Metode
net Present Value merupakan satu metode terbaik untuk berbagai alternative
presentasi. Cukup dengan menghitung present value darisemua arus uang untuk
setiap alternative investasi. Saat harus memilih pilihalah net present value
yang tertinggi karena lebih baik untuk di investasikan daripada investasi yang
memiliki net present value rendah.
|
· Menentukan Net Present
Value Dari Penerimaan Masa depan dengan nilai yang berbeda
Contoh
soal :
|
Investasi A
Arus Uang
|
Investasi B
Arus Uang
|
Tahun
|
Nilai
Sekarang pada 8%
|
|
$ 10000
9000
8000
7000
|
$ 9000
9000
9000
9000
|
1
2
3
4
|
0,926
0,857
0,794
0,735
|
Perhitungan :
|
Tahun
|
Nilai Sekarang Investasi
A
|
Nilai Sekarang Investasi B
|
|
1
2
3
4
|
(0,926)($10.000)=$9260
(0,857)($9000) = 7713
(0,794)($8000) = 6352
(0,735)($7000) = 5146
|
(0,926)($9000
) =$8834
(0,857)($9000) = 7713
(0,794)($9000) = 7146
(0,735)($9000) = 6615
|
|
Total
Dikurangi
investasi awal
|
$ 28 470
- 25 000
|
$ 29 808
-26 000
|
|
Net
Present Value
|
$
3470
|
$ 3808
|
Kriteria Net Present Value menunjukkan investasi B
lebih menarik di bandingkan investasi A karena investasi B memiliki present
value lebih tinggi.
|
Walaupun Net Present Value merupakan salah satu
pendekatan terbaik tetapi ada beberapa kelemahan yaitu :
1. Investasi
dengan net present value yang sama mungkn memiliki proyeksi dan nilai sisa yang
sangat berbeda
2. Investasi
dengan net present value yang sama mungkin memiliki mungkin memiliki arus uang yang berbeda yang
dapat membuat perbedaan yang sangat berarti dalam kemampuan perusahaan membayar
tagihan.
|
BAB III
PENUTUP
A.
Simpulan
Perencanaan
kapasitas berusaha untuk mengintegrasikan faktor – faktor produksi untuk
meminimasi ongkos fasilitas produksi. Dengan kata lain, keputusan – keputusan
yang menyangkut kapasitas produksi harus mempertimbangkan faktor – faktor
ekonomis fasilitas prosduksi tersebut, termasuknya di dalamnya efisiensi dan
utilisasinya.
B.
Saran
Perencanaan
kapasitas digunakan pada setiap perusahaan, tetapi perencanaan kapasitas yang
digunakan harus disesuaikan dengan jenis produk yang diproduksi. Perencanaan
kapasitas tergantung pada keputusan manajer di setiap perusahaan.
|
DAFTAR PUSTAKA
Hadi,
Musthofa.2008.http://markbiz.files.wordpress.com/2008/06/3-perencanaan
kapasitas.pdf [07 Oktober 2012].
Handoko, Hani.1995.Dasar-dasar
Manajemen Produksi dan Operasi.
Yogyakarta: BPFE-Yogyakarta.
Heizer, Jay dan Barry Render.
2009. Manajemen Operasi. Jakarta:
Salemba 4.
|
konsep-pengambilan-keputusan-dalam-manajemen-operasi/[27 September 2012]
0 komentar:
Posting Komentar