JOB EVALUATION

JOB EVALUATION

Job evaluation adalah proses menganalisis dan menilai suatu jabatan secara sistematik untuk mengetahui nilai relatif bobot berbagai jabatan dalam suatu organisasi. Hasil akhir dari proses job evaluation adalah job weight (bobot jabatan/pekerjaan).

Tujuan Job Evaluation :

1.   Memperjelas dalam penentuan hubungan internal antar jabatan

2.   Perencanaan sumber daya manusia

3.   Seleksi karyawan

4.   Pelatihan dan pengembangan SDM

5.   Menghasilkan konsistensi sistem kompensasi internal dan eksternal dan pedoman remunerasi yang adil dan tepat

6.   Dasar yang adil untuk promosi, mutai dan demosi

7.   Peninjauan dan restrukturisasi organisasi

Faktor utama dalam melakukan job evaluation adalah menentukan "factor compansable", dimana berdasarkan penentuan faktor compansable tersebut dapat dilakukan penilaian secara relatif satu jabatan/pekerjaan dengan jabatan/pekerjaan yang lain). Dengan mengetahui bobot jabatan/pekerjaan maka dengan mudah pihak manajemen akan mempunyai tolok ukur baku untuk menetapkan imbal jasa atas suatu jabatan/pekerjaan yang secara relatif lebih tinggi dibandingkan pekerjaan yang lainnya.

 Jika job evaluation telah selesai dilaksanakan untuk semua jabatan/pekerjaan maka jabatan-jabatan tesebut diurutkan mulai yang tertinggi sampai yang terendah (job grading).

Secara garis besar metode dalam melakukan job evaluation dapat diklasifikasikan menjadi 2 bagian yaitu metode kualitatif (untuk organisasi berukuran kecil dan simple) dan metode kuantitatif (untuk organisasi berukuran besar dan komplek). Setiap metode memiliki kelebihan dan kelemahan sehingga perusahaan dapat memilih metode yang sesuai dengan kondisinya.

1.         Metode Kualitatif

1)      Berdasar Stuktur Organisasi/Hirarki

Teknik yang paling sederhana  untuk menetapkan Job Grading atas dasar value dari masing-masing job adalah dengan berdasarkan Hirarki atau Stuktur Organisasi dalam perusahaan. Sebagai contoh adalah apabila Presiden Direktur merupakan jabatan yang paling tiinggi dalam perusahaan, maka Jabatan Pres Dir digunakan sebagai peringkat tertinggi.

Asumsi dalam penentuan bobot atau nilai jabatan dengan metode ini adalah posisi sebuah jabatan dalam struktur organisasi secara otomatis menentukan nilai (value) dari sebuah jabatan.

2)      Metode Forced Ranking

Metode Forced Ranking dikenal juga dengan metode konsensus karena grade atau peringkat jabatan dalam organisasi dibuat berdasarkan konsesus.
Langkah langkah dalam membuat metode ini adalah sebagai berikut :

a)         Manajemen membuat team kecil yang diketuai top mamajemen dengan anggota para senior manager dan difasilitasi oleh Manager SDM;

b)         Bagian SDM akan menyiapkan daftar jabatan yang berisi seluruh jenis jabatan yang ada dalam organisasi, ditambah dengan keterangan singkat tentang aktifitas utama dari setiap jabatan atau juga dapat ditambahkan keterangan tentang jumlah pemegang jabatan; Daftar jabatan tersebut bersifat acak, artinya urutan dalam daftar tidak menunjukan grade atau peringkat jabatan;

c)         Team kecil yang sudah dibuat menyepakati berapa jumlah grade atau peringkat jabatan dalam organisasi;

d)        Team kecil berunding untuk menentukan jabatan-jabatan mana saja yang masuk dalam setiap grade atau peringkat jabatan yang sudah ditentukan sebelumnya;

3)      Metode Job Clasification

Metode Job Clasification merupakan perbaikan dari metode metode Konsesus. Disebut perbaikkan atau lebih baik karena dalam metode Job Clasification sudah diberikan paparan pada jabatan (kriteria) yang akan diperingkatkan. Prosedur-nya secara singkat sebagai berikut :

a)         Dibentuk team kecil sebagaimana metode forced ranking;

b)         Bagian SDM akan memberikan daftar jabatan. Dalam daftar jabatan tersebut dilengkapi paparan yang berifat narasi pada setiap jabatan yang berisi diantaranya tentang tugas-tugas jabatan, tingkat kesulitan, maupun kualifikasi dari pemegang jabatan;

c)         Team akan membuat peringkat/grade jabatan;

d)        Team akan memasukkan jabatan-jabatan dalam daftar jabatan pada setiap peringkat/grade yang sesuai.

4)      Factor Comparison

Langkah langkah-nya sebagai berikut :

a)         Sebagaimana metode terdahulu, tetap dibuat team penentu grading;

b)         Ditentukan faktor-faktor yang akan menjadi penentu nilai/value dari semua  jabatan. Contoh faktor-faktor tersebut misalnya : Resiko Pekrjaan, Pendidikan, Pengalaman, Tanggung Jawab.

c)         Tentukan Jumlah Kelas Jabatan (Job Grade). Disusun peringkat untuk setiap faktor, misal dari 1 (terendah) sampai 9 (tertinggi)

d)        Team memberikan Nilai pada setiap jabatan untuk setiap faktor yang sudah ditentukan.

e)         Kemudian pada setiap jabatan dijumlahkan angka yang diperoleh dari semua faktor

f)          Masukan Jabatan-jabatan tersebut pada masing-masing kelas/grade sesuai dengan jumlah angka/point yang diperoleh.

2.         Metode Kuantitatif

Metode yang digunakan dalam Job Evaluation berikut merupakan Metode Analitis atau Kuantitatif, yang sering disebut dengan Point Ratings/Factors Assesment, dan untuk selanjutnya akan saya sebut dengan Point System (PS).

Metode PS sering digunakan oleh perusahaan perusahaan yang relatif maju management-nya karena  mengakomodir kebutuhan objectivitas dalam penyusunan kebijakan yang terkait dengan compensation atau remuneration policy. Dikatakan mengakomodir kebutuhan, karena system ini mampu memberikan value/nilai pada setiap jabatan/pekerjaan dalam organisasi dengan lebih obyektif, sesuai dengan beban setiap pekerjaan masing-masing, sehingga mengurangi perdebatan dalam penyusunan kebijakan tentang compensation.

Metode Point System ini berkembang pesat bahkan beberapa lembaga konsultan internasional seperti Hay, Mercer, Bipers, CRG telah mem-patentkan metode yang mereka kembangkan masing-masing dari Point System ini.

Berikut ini akan saya paparkan beberapa langkah dalam mengimplementasikan metode Point System ini, dengan harapan akan memudahkan dalam mempelajari dan mengimplementasikan berbagai metode job evaluation yang berasal dari pengembangan Point System :

1)      Membentuk Team  Penilai Jabatan

Team iini dibentuk oleh dewan direksi dan melaporkan hasil kerjanya pada dewan direksi. Sebaiknya dalam pemilihan anggota team, jumlahnya dibuat ganjil, agar apabila tidak ada kata sepakat dalam perundingan, maka dapat diputuskan lewat voting. Seluruh anggota team harus diberikan pemahaman tentang Job Evaluation, termasuk salah satu tugas pokok-nya adalah dalam hal memilih compensable factors.

2)      Pemilihan Compensable Factors

Langkah kedua ini sangat penting, yaitu memilih dan menyetujui Compensable Factors. Compensable Factors (CF'’s) adalah faktor faktor yang nantinya akan mempengaruhi pemberian kompensasi. Mengapa bisa begitu, karena dari faktor faktor yang dipilih tersebut, maka value/nilai setiap jabatan akan didapatkan dan nantinya akan diperbandingkan dengan jabatan-jabatan yang lain dalam organisasi. Beberapa CF's yang sering digunakan diantaranya adalah :

a)      Pengetahuan dan Ketrampilan yang dipersyaratkan;

b)      Accountabilities, baik bersifat financial, material, jenis jabatan yang menjadi subordinate, dll.

c)      Tingkat Kompleksitas Pekerjaan;

d)     Beban Fisik yang di-emban;

e)      Bahaya yang dihadapi pada lingkungan kerja.

3)      Membuat Definisi dari Setiap Faktor yang dipilih

Definisi dari setiap CF's harus dibuat dengan bahasa yang sederhana dan mudah dipahami sehingga meminimalisasi kesalah pahaman dari para anggota team. Definisi yang sudah dibuat dan disetujui menjadi acuan bagi seluruh anggota team.

4)      Menyusun Tingkatan atau Level pada Setiap CF's serta memberikan Definisi dan Point pada Tiap Level

a)      Langkah selanjutnya adalah membuat tingkatan atau level pada setiap faktor sekaligus memberikan definisi serta point atau skor pada setiap levelnya. Contoh sederhananya adalah sebagai berikut :
Faktor : TINGKAT PENDIDIKAN FORMALPendidikan Formal SLTA, mampu menggunakan nalar serta melakukan perhitungan matematika serta memecahkan masalah secara sederhana (10 point)

b)      Diploma 3, mampu menemukan masalah secara tekhnis dengan baik, mampu secara mandiri menyelesaikan permasalahan tekhnis, dan mampu bekerja dalam team untuk menganalisis permasalahan serta ikut serta dalam penyelesaian masalah  (point 20)

c)      Pendidikan Formal Strata 1, mampu memecahkan masalah dengan lebih kompleks, mampu menguasai emosi dengan baik serta mampu membuat keputusan untuk hal-hal yang sudah ditentukan dan memahami SOP dengan baik (35 point)

d)     Pendidikan Formal Strata 2, mampu menganalisis sebab-sebab timbulnya masalah serta mampu membuat action plan untuk menyelesaikan masalah, mampu membuat kebijakan sesuai dengan peran yang dikendaki serta mampu menyusun sebuah standard kerja secara mandiri  (point 50) 

e)      Setelah itu, akan diberikan bobot pada masing-masing faktor. Bobot masing-masing faktor akan berbeda berdasarkan derajat kepentingan (degree of significance) dari setiap faktor bagi setiap jabatan dalam organisasi. Total bobot harus-lah 100%.

5)      Melaksanakan Analisis Jabatan       

Analisis Jabatan dilakukan dengan lebih terarah atau fokus karena jelas tujuan serta Compensable Factors apa saja yang sudah dipilih dan disetujui untuk dilakukan analisis.

6)       Pelaksanaan Evaluasi Jabatan           

Seteleh semua informasi diperoleh, yaitu berupa kumpulan Job Desc dari setiap Jabatan serta berbagai informasi tentang kondisi nyata setiap faktor dalam setiap jabatan. Setelah itu, akan dilakukan evaluasi jabatan oleh semua anggota team dan diberikan nilai/point/skor pada setiap jabatan.

7)         Penyusunan Job Grading dari hasil Penilaian Jabatan
Setelah didapat skor pada setiap jabatan, maka langkah selanjutnya adalah membuat pengelompokan atau grading pada setiap jabatan.
Hal yang penting dalam langkah ini adalah menentukan berapa jumlah grade atau kelas, biasanya disebut dengan Job Grade atau Job Class. Penentuannya bisa memakai jumlah grade yang lama atau menyusun/menentukan jumlah grade yang baru. Dalam setiap Grade, maka jabatan jabatan yang mempunyai point (range point) yang sama akan mempunyai grade (golongan) yang sama pula.

BAB II

KOMPENSASI

Salah satu fenomena yang muncul dewasa ini adalah adanya kebijakan pemberian kompensasi yang cenderung masih belum sepenuhnya sesuai dengan harapan pegawai sedangkan kompensasi itu sendiri adalah merupakan salah satu faktor untuk mendorong pegawai/ dosen agar memiliki kinerja yang tinggi. Kompensasi merupakan salah satu fungsi yang penting dalam Manajemen Sumber Daya Manusia

Dan berikut ini beberapa pengertian kompensasi menurut para ahli :

Luthans (1992:147), mengatakan: “Incentives, at the end of the motivation cycle is the incentives defined as anything that will alleviate a need and reduce a drive, thus attaining an incective will tend to restore physiological and psychological balaance and will reduce or cut off the drive. Eating food, drinking water, and obtainig friends willtend to resotore the balance and reduce the corresponding drivers, food, water, and friens are the incentives in these exemples” yang berarti: “kompensasi, pada akhir daur motivasi didefinisikan sebagai segala sesuatu yang akan meringankan kebutuhan dan mengurangi gerakan, dengan demikian pencapaian kompensasi akan menuju kepada perbaikan keseimbangan fisiologis dan psikologis dan akan mengurangi atau menghilangkan gerakan. Memakan makanan, meminum air, dan memperoleh teman akan menuju kepada perbaikan keseimbangan dan mengurangi penyesuaian gerakan, makan, air, dan teman adalah kompensasi dari contoh-contoh diatas”

Menurut Jones: “Bases pay on production ( i.e., printers delwered or revenue targets achieved) healt insurance and social security” :

1.      Pokok yang harus dibayarkan pada suatu produksi para pegawai atau untuk target pendapatan.

2.      Pemasukan untuk Federal dan negara seperti asuransi kesehatan dan keamanan sosial.

Davis dan Newston (1994:135-134) mengemukakan bahwa kompensasi mengingatkan antara prestasi individu, kelompok atau organisasi yaitu dapat meliputi: upah potongan, komisi, bonus, bagi laba dan bagi produksi.

Siagian (1999:265) mengemukakan bahwa sistem kompensasi digolongkan kedalam: (1) Sistem kompensasi pada tingkat individu (Peacework, bonus, komisi, kurva kematangan, dan kompensasi bagi para eksekutif), (2) Sistem kompensasi pada kelompok (kompensasi produksi, bagian keuntungan, dan pengurangan biaya). Selanjutnya Robin (1996:246) mengemukakan kompensasi yang mengandung pengertian yang sama dengan upah variabel yaitu suatu bagian dari upah seseorang karyawan yang didasarkan pada suatu ukuran kinerja individual atau organisasi. Upah variabel tersebut terdiri dari upah berdasarkan potongan, bonus, berbagai laba dan berbagai hasil.

Berdasarkan beberapa pengertian tersebut, dapat kita tarik kesimpulan bahwa kompensasi adalah seluruh imbalan yang diterima karyawan atas hasil kerja karyawan tersebut pada organisasi. Kompensasi bisa berupa fisik maupun non fisik dan harus dihitung dan diberikan kepada karyawan sesuai dengan pengorbanan yang telah diberikannya kepada organisasi / perusahaan tempat ia bekerja.

Perlu diketahui bahwa ada enam sistem kompensasi yang meliputi: (1) Upah potongan (piecework), (2) Komisi, (3) Bonus, (4) Kurva Kematangan (5) Bagian laba, (6) Bagi produksi.

1. Upah potongan (pacework), yaitu pemberian kompensasi berdasarkan jumlah hasil pekerjaan pegawai yang dinyatakan dalam unit produksi. Dasar penghitungan ialah bahwa makin banyak unit produksi yang dihasilkan, makin tinggi pula kompensasi yang diterimanya. Sistem ini tidak dapat diterapkan pada pegawai bagian administrasi, atau pada pekerjaan yang telah ditentukan.

2. Komisi yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai disamping memperoleh gaji pokok, juga diberikan kompensasi karena keberhasilannya melaksanakan tugas, atau pegawai yang memperoleh penghasilannya semata-mata berupa komisi.

3. Bonus, yaitu imbalan yang diberikan kepada pegawai yang mampu bekerja sedemikian rupa sehingga tingkat produktivitas yang berlaku terlampui. Bonus dibayar secara eksklusif kepada para eksekutif atau kepada semua pegawai. Ada tiga cara pemberian bonus yaitu: Pertama, berdasarkan jumlah unit produksi yang dihasilkan dalam kurun waktu tertentu, jika jumlah produksinya melebihi jumlah yang telah ditetapkan, pegawai menerima bonus atas kelebihan jumlah yang dihasilkan. Kedua, apabila terjadi penghematan waktu, yaitu jika pegawai dapat menyelesaikan tugas dalam waktu yang lebih singkat dari waktu yang seharusnya, dengan alasan bahwa dengan menghemat waktu, lebih banyak pekerjaan yang harus diselesaikan dan ketiga, berdasarkan perhitungan progresif, yaitu jika pegawai makin lama makin mampu memproduksikan barang dalam jumlah yang semakin besar, makin besar pula bonus yang diterimanya untuk setiap kelebihan produksi yang dihasilkannya.

4. Kurva kematangan (maturity curve), yaitu bagi organisasi yang mengerjakan tenaga teknikal dan profesional ilmiah. Apabila ada tenaga kerja profesional yang karena masa kerja dan golongan pangkat serta gaji tidak bisa mencapai pangkat dan penghasilan yang lebih tinggi lagi, dibuat suatu kurva prestasi kerja. Jika kurva tersebut menunjukan bahwa prestasi kerja mereka lebih besar dari prestasi kerja normal diberikan kompensasi tertentu. Dengan demikian meskipun golongan pangkat dan gaji yang sudah maksimal, penghasilan riilnya masih dapat ditingkatkan.

5. Bagi laba atau keuntungan, yaitu kompensasi yang diberikan berdasarkan sesuatu rumus yang telah ditetapkan yang dirancang berdasarkan profitabilitas atau keuntungan suatu perusahaan atau organisaasi.

6. Bagi produksi, yaitu kompensasi yang diberikan kepada produktivitas kelompok, jika produktivitas kelompok mampu melampaui target produksi normal maka diberikan bonus.

Dalam menyusun sistem tersebut, ada beberapa faktor yang perlu diperhatikan, sebagaimana dikemukakan Siagian (1999: 265-267) yaitu sebagai berikut :

1. Tingkat upah dan gaji yang berlaku diberbagai organisasi yang ada dalam satu wilayah tertentu. Walaupun demikian juga harus dipertimbangkan langka tidaknya tenaga kerja yang memiliki pengetahuan dan keterampilan tertentu yang dibutuhkan oleh organisasi.

2. Tuntutan serikat kerja, yaitu sangat memungkinkan serikat pekerja berperan dalam mengajukan tuntutan tingkat gaji/ upah yang lebih tinggi dari tingkat yang berlaku disebabkan oleh berbagai faktor kebutuhan pekerja untuk meningkatkan tarap hidup dan kesejahteraan anggotanya. Peranan dan tuntutan serikat kerja perlu diperhitungkan, karena apabila tidak, para pekerja memungkinkan akan melancarkan berbagai kegiatan yang dapat merugikan organisasi dan pegawai itu sendiri.

3. Produktivitas, yaitu apabila para pegawai merasa tidak memperoleh kompensasi yang wajar, sangat mungkin pegawai tidak akan bekerja keras, sehingga produktivitasnya rendah dan dapat menimbulkan kerugian bagi organisasi.

4. Kebijakan organisasi mengenai upah dan gaji, yaitu yang tercermin pada jumlah uang yang dibawa pulang oleh pegawai tersebut. Berarti bukan hanya gaji pokok yang penting, akan tetapi berbagai komponen lain dari kebijakan organisasi, seperti tunjangan jabatan, tunjangan istri, tunjangan anak, tunjangan transportasi, bantuan pengobatan, bonus, tunjangan kemahalan dan sebagainya.

5. Peraturan perundang-undangan yang berlaku dalam suatu daerah atau negara, misalnya tingkat upah minimum, upah lembur, mempekerjakan wanita, mempekerjakan anak dibawah umur, keselamatan kerja, hak cuti, jumlah jam kerja dalam seminggu, hak berserikat dan sebagainya.

Semua sistem kompensasi yang baik tidak bisa dilihat dari satu sudut kepentingan organisasi sebagai pemakai tenaga kerja saja atau kepentingan pegawai saja, tetapi kepentingan dari berbagai pihak yang turut terlibat baik langsung maupun tidak langsung. Sedangkan sistem kompensasi merupakan salah satu alat untuk memotivasi para karyawan untuk mewujudkan tujuan organisasi yang telah ditetapkan itu. Kompensasi umumnya diberikan sebagai imbalan atas perilaku kerja individual, tetapi dapat pula diberikan kepada kelompok. Sistem kompensasi menghubungkan antara kompensasi dan unjuk kerja bukan senioritas ataupun jumlah jam kerja.

Menurut Robbin (1997) menyatakan bahwa program kompensasi yang efektif harus memenuhi persyaratan sebagai berikut:

1. Sederhana : aturan-aturan dalam sistem kompensasi harus ringkas, jelas dan mudah difahami.

2. Spesifik : jangan hanya mengatakan “hasil lebih banyak” atau “hentikan kecelakaan”. Para pegawai perlu mengetahui secara tepat tentang apa yang harus mereka kerjakan.

3. Terjangkau : setiap pegawai harus mempunyai peluang yang wajar untuk memperoleh kompensasi.

4. Terukur : sasaran-sasaran yang terukur adalah dasar untuk membangun rencana-rencana atau program kompensasi. Program kompensasi akan menjadi tidak ada manfaatnya bila hasil/prestasi kerja spesifik tidak dapat dikaitkan dengan rupiah yang dikeluarkan.

Perusahaan dalam memberikan kompensasi kepada para pekerja terlebih dahulu melakukan penghitungan kinerja dengan membuat sistem penilaian kinerja yang adil. Sistem tersebut umumnya berisi kriteria penilaian setiap pegawai yang ada misalnya mulai dari jumlah pekerjaan yang bisa diselesaikan, kecepatan kerja, komunikasi dengan pekerja lain, perilaku, pengetahuan atas pekerjaan, dan lain sebainya.

Para karyawan mungkin akan menghitung-hitung kinerja dan pengorbanan dirinya dengan kompensasi yang diterima. Apabila karyawan merasa tidak puas dengan kompensasi yang didapat, maka dia dapat mencoba mencari pekerjaan lain yang memberi kompensasi lebih baik. Hal itu cukup berbahaya bagi perusahaan apabila pesaing merekrut / membajak karyawan yang merasa tidak puas tersebut karena dapat membocorkan rahasia perusahaan / organisasi.

Kompensasi yang baik akan memberi beberapa efek positif pada organisasi / perusahaan sebagai berikut di bawah ini :

a.       Mendapatkan karyawan berkualitas baik

b.      Memacu pekerja untuk bekerja lebih giat dan meraih prestasi gemilang

c.       Memikat pelamar kerja berkualitas dari lowongan kerja yang ada

d.      Mudah dalam pelaksanaan dalam administrasi maupun aspek hukumnya

e.       Memiliki keunggulan lebih dari pesaing/kompetitor

Macam-Macam / Jenis-Jenis Kompensasi Yang Diberikan Pada Karyawan :

1. Imbalan Ektrinsik

a)         Imbalan ektrinsik yang berbentuk uang antara lain misalnya : gaji, upah, honor, bonus, komisi, dan insentif.

b)         Imbalan ektrinsik yang bentuknya sebagai benefit / tunjangan pelengkap contohnya seperti : uang cuti, uang makan, uang transportasi / antar jemput, asuransi, jamsostek / jaminan sosial tenaga kerja, uang pensiun, rekreasi, dan beasiswa melanjutkan kuliah.

2.   Imbalan Intrinsik

Imbalan dalam bentuk intrinsik yang tidak berbentuk fisik dan hanya dapat dirasakan berupa kelangsungan pekerjaan, jenjang karir yang jelas, kondisi lingkungan kerja, pekerjaan yang menarik, dan lain-lain.

BAB III

INSENTIF

Pembayaran variabel adalah suatu rencana yang menghubungkan pembayaran dengan produktivitas atau keuntungan, biasanya sebagai pembayaran satu kali dengan jumlah yang cukup besar. Secara tradisional, semua rencana insentif adalah rencana pembayaran kinerja. Perusahaan membayar semua karyawan berdasarkan pada kinerja karyawan.

1.      Insentif Bagi Perorangan Dan Program-Program Penghargaan

a.    Rencana PieceWork

Piecework adalah sistem pembayaran berdasarkan pada jumlah benda yang diproses oleh setiap pekerja perorangan dalam ukuran unit waktu. Seperti jumlah benda per jam atau jumlah benda per hari.

1)      Piecework Langsung

Sebuah rencana dimana seseorang dibayarkan jumlah tertentu atas setiap benda yang dibuat  atau dijualnya, dengan perbandingan ketat antara hasil dan imbalan.

2)      Rencana Jam Standar

Sebuah rencana dimana seorang bekerja dibayar dengan taraf dasar per jam, tetapi dibayar presentase tambahan tertentu dari taraf dasarnya untuk produksi yang melebihi standar per jam atau per hari. Serupa dengan pembayaran piecework, tetapi didasarkan pada premi persen.

b.   Pembayaran Tunjangan Sebagai Insentif

Pembayaran tunjangan (kenaikan tunjangan) adalah suatu kenaikan gaji yang diberikan kepada seorang karyawan berdasarkan paa kinerjanya sendiri. Ini berbeda dari bonus, dimana biasanya hal ini menjadi bagian dari gaji pokok karyawan, sedangkan bonus adalah pembayarn satu kali.

c.    Insentif Bagi Karyawan Profesional

Karyawan profesional adalah mereka yang pekerjaannya melibatkan penerapan pengetahuan yang telah dipelajari untuk solusi bagi permasalahan pengusaha. Contohnya : pengacara, dokter, ahli ekonomi, dan insinyur.

d.   Penghargaan Berdasarkan Pengakuan

Pengakuan berdmpaak positif pada kinerja, baik hanya pemberian penghargaan maupun dihubungkan dengan penghargaan finansial.

e.    Program Penghargaan Online

Situs online dapat menawarkan kisaran produk yang jauh lebih luas daripada yang dapat dibuat katalog dan ditawarkan oleh sebagian besar pengusaha itu sendiri. Kelebihannya adalah proses dapat berjalan dengan lancar sehingga jauh lebih mudah untuk memberikan dan mengirim penghargaan. Namun, terdapat kekurangan yaitu mahal untuk diberikan.

f.    Teknologi Informasi dan Insentif

Teknologi informasi sangat mempunyai peran penting karena semakin banyak karyawan yang saat ini menerima insentif. Sehingga, jangkauan perilaku karyawan yang dapat menerima insentif semakin luas.

2.      Insentif Bagi Para Karyawan Bagian Penjualan

Rencana kompensasi karyawan penjualan biasanya sangat bergantung pada insentif (komisi penjualan). Namun, beberapa karyawan bagian penjualan mendapatkan gaji langsung, dan sebagian besar menerima kombinasi dari gaji dan komisi.

a.    Rencana Gaji

Beberapa perusahaan membayarkan sebagian dari karyawan mereka di bagian penjualan dengan gaji tetap.

b.   Rencana Komisi

Rencana komisi membayar gaji karyawan hanya berdasarkan hasil. Dengan rencana seperti ini, karyawan penjualan memiliki insentif terbesar, dan terdapat kecenderungan untuk menarik karyawan penjualan yang memiliki kinerja tinggi. Namun, terdapat kekurangan yaitu karyawaan penjualan cenderung untuk fokus pada melakukan penjualan dengan volume tinggi. Sehingga mengabaikan kewajiban ‘bukan menjual’ seperti melayani pelanggan dengan setia dan mengejar barang yang sulit dijual.

c.    Rencana Kombinasi

Sebagian besar perusahaan membayar karyawan penjualan dengan kombinasi gaji dan komisi, biasanya dengan komponen gaji yang cukup besar. Pembagian gaji/komisi yaitu 80% gaji pokok dan insentif 20%.

d.   Menetapkan Kuota Penjualan

Ada beberapa pertimbangan saat menetapkan kuota penjualan. Salah satunya adalah menetapkan kuota yang pasti untuk satu periode waktu tertentu.

e.    Insentif Penjualan Strategik

Pengusaha makin menghubungkan komisi dengan ukuran berbasis ‘bukan volume’ yaitu komisi berdasarkan pada keberhasilan mereka dalam membantu pelanggan memenuhi kebutuhannya.

3.      Rencana Insentif Pembayaran Variabel Kelompok/Tim

a.    Bagaimana Menyusun Insentif Tim

Rencana insentif tim atau kelompok merupakan sebuah rencana di mana sebuah standar produksi ditetapkan bagi sebuah kelompok kerja khusus, dan para anggotanya dibayarkan insentif jika kelompok melebihi standar produksi.

b.   Pro dan Kontra Insentif Tim

Banyak pekerjaan saat ini yang diatur dalam tim-tim. Sehingga perusahaan memberikan penghargaan kelompok untuk mengurangi kecemburuan, untuk membuat anggota kelompok saling berhutang budi, dan untuk mendorong kerja sama.

Kerugian utamanya adalah bahwa pembayaran seorang pekerja mungkin tidak sebanding dengan upayanya sendiri, yang dapat mengurangi pekerja keras. Para pekerja yang berbagi pembayaran tim tetapi tidak sungguh-sungguh berusaha bisa menjadi sebuah masalah.

4.      Rencana Pembayaran Variabel Seluruh Organisasi

Rencana pembayaran variabel ini meliputi :

a.     Rencana pembagian keuntungan

Merupakan sebuah rencana di mana karyawan memiliki bagian keuntungan perusahaan. Terdapat beberapa jenis rencana pembagian keuntungan, yaitu:

1)         Rencana tunai

Perusahaan hanya membagikan sebuah presentase keuntungan (biasanya 15% hingga 20%) sebagai pembagian keuntungan kepada karyawan secara teratur.

2)         Sistem insentif Lincoln

Karyawan bekerja atas dasar piecework terjamin (dibayar sesuai hasil), dan perusahaan membagikan total keuntungan tahunan (dikurangi pajak, 6% dividen kepada pemegang saham, dan cadangan untuk investasi) setiap tahun anatar karyawan berdasarkan pada peringkat tunjangan mereka.

b.     Rencana  pembagian keuntungan tertunda

Perusahaan menyiapkan sebuah bagian keuntungan yang telah ditentukan sebelumnya dalam rekening setiap karyawan di bawah pegawasan perwalian.

1)         Rencana Kepemilikan saham Karyawan (ESOP atau RKSK)

Rencana kepemilikan saham karyawan (employee stock ownership plans) adalah sebuah perusahaan mengontribusikan bagian dari sahamnya sendiri kepada sebuah perwalian dimana kontribusi tambahan dilakukan secara tahunan. Perwalian itu membagikan saham kepada karyawan saat pensiun atau pemisahan lain dari jasa.

2)         Rencana Scanlon dan Rencana Pembagian Keuntungan Lainnya

Rencana Scanlon adalah sebuah rencana insentif yang dikembangkan tahun 1937 oleh Joseph Scanlon dan ditujukan untuk mendorong kerjasama, keterlibatan dan pembagian tunjangan. Rencana Scanlon memiliki fitur dasar, yaitu:

a)            Filosofi kerjasama, mengasumsikan bahwa para manajer dan para pekerja harus menghilangkan sikap “kami” dan “mereka” yang biasanya merintangi karyawan dalam mengembangkan rasa kepemilikan dalam perusahaan.

b)            Identitas, berarti bahwa untuk memfokuskan keterlibatan karyawan, perusahaan, harus menyampaikan misi atau tujuannya dengan jelas dan karyawan harus memahami bagaimana bisnis beroperasi dalam hal pelangga, harga, dan biaya.

c)            Kompetensi, mengenali bahwa rencana Scanlon menuntut level kompetensi yang tinggi dari karyawan pada semua level.

d)           Sistem keterlibatan, yaitu karyawan memberikan usulan perbaikan kepada komite level departemen yang tepat, yang mengirimkan usulan yang berharga kepada komite level eksekutif.

e)            Berbagi rumus tunjangan, bahwa karyawan harus secara lagsung berbagi keuntungan tambahan yang dihasilkan dari usulan pemotongan biaya mereka.

5.      Insentif Bagi Para Manajer dan Eksekutif

Para manajer memainkan sebuah peran sentral dalam memengaruhi keuntungan per devisi dan perushaan, dan karenanya kebanyakan perusahaan amat memikirkan bagaimana memberikan mereka penghargaan.

a.       Insentif Jangka Pendek: Bonus Tahunan

Bonus tahunan adalah rencana untuk memberi motivasi kinerja jangka pendek dari para manajer dan dikaitkan dengan keuntungan perusahaan. Terdapat 3 masalah dasar yang harus dipertimbangkan saat memberikan penghargaan berupa insentif jangka pendek, yaitu:

1)   Memenuhi syarat, sebagian besar perusahaan memilih sifat memenuhi syarat luas,meliputi manajer level puncak dan yang lebih rendah, serta memutuskan siapa yang memenuhi syarat dalam salah satu dari dua cara.

2)   Besarnnya dana, perusahaan juga harus memutuskan total jumlah uang bonus yang tersedia. Sebagian meggunakan rumus tidak dikurangi, yaitu menggunakan persentase langsung (biasanya dari pendapatan bersih perusahaan) untuk membuat dana insentif jangka pendek. Lainnya menggunakan rumus bisa dikurangi.

3)   Penghargaan perorangan,biasanya sebuah bonus target (dan juga jumlah maksimum, barangkali dua kali lipat bonus target) ditetapkan bagi setiap posisi yang memenuhi syarat, dan penghargaan aktual mencerminkan kinerja seseorang.

b.      Insentif jangka panjang

Pengusaha menggunakan insentif jangka panjang untuk memasukkaan perspektif ke dalam keputusan para eksekutif mereka.

a)   Opsi saham, adalah hak untuk membeli sejumlah tertentu bagian dari saham perusahaan dengan melaksanakan opsi mereka untuk membeli bagian tersebut di masa mendatang tetapi pada harga saat ini.

b)   Rencana opsi saham berbeda

c)   Rencana lain; Hak apresiasi saham mengizinkan penerimanya untuk melaksanakan opsi saham, rencana pencapaian kinerja memberikan penghargaan bagian saham untuk pencapaian atau keberhasilan dari target keuangan yang telah ditentukan, rencana saham terbatasperusahaan memberikan penghargaan saham tanpa biaya kepada eksekutif.

d)     Rencana Kinerja adalah rencana yang pembayaran atau nilainya tergantung atas kinerja keuangan yang diukur terhadap tujuan yang ditetapkan pada awal periode beberapa tahun.

c.       Insentif  Lainnya Bagi Para Eksekutif

Sebagai contoh, parasut emas, adalah pembayaran perusahaan yang berkaitan dengan perubahan kepemilikan atau kendali dala perusahaan.